„Corona und Lieferketten wie eine Kriegssituation“
Zeit für einen Rückblick der Geschäftsbeziehungen, Kommunikation und Werte.
In den 90er Jahren konnte man eine kaufmännische Karriere auch schlechter beginnen, als im Einkauf. Als ich 1992 im Einkauf eines Zulieferers der Automobilindustrie startete, wurde einem die eigene Macht mit der schicken Visitenkarte gegenüber den Lieferanten schnell klar. Trotz des zarten Alters von 21 Jahren wurde mir als jungen Angestellten die allerhöchste Aufmerksamkeit von Lieferanten gewidmet. Sofern man mich als Einkäufer erkannt hatte. Sonst nicht.
Als Einkäufer ist man verantwortlich für viele Arbeitsplätze und zum Teil sicher auch für das Wachstum bei Lieferanten. Die Liste der Verantwortung ist natürlich viel länger. Nicht nur für das eigene Produkt, die reibungslosen Produktionsabläufe im Unternehmen oder die Qualität, sondern auch für das eigene verantwortungsbewusste Handeln. Gut, damals gab es noch keine Compliance Schulungen und manches Gebaren der Lieferanten hat sich eher wie in einem Wildwest Film angefühlt, als in einer seriösen Geschäftstätigkeit.
Allerdings, das muss man sagen, ging es zwischen den Herstellern und den Zulieferern eher deftig zu. Die damalige Kultfigur war Ignacio Lopez, ein Mann der eher markigen Worte, wie ein späteres Interview mit der Brandeins nochmal deutlich macht. Wenn man dieses Interview betrachtet und weiß, wieviel Schaden nicht nur Opel in der Qualitätskrise das eingebracht hat, sondern auch VW selbst durch Ausgleichszahlungen wegen Betrug und vielem mehr.
„Und alle anderen, die – wie diese zehn verrückten Typen – gegen mich waren, habe ich dann auch gekillt. Meine Leute aus Spanien waren meine Krieger.“
brandeins: „Der Krieger: José Ignacio López de Arriortúa“
Nach diesen Zeiten war die Wirtschaft in gewissen Maßen von derlei unkontrollierbarer Machtdurchsetzung im Einkauf geheilt und man wollte wieder Produkte entwickeln, die innovativ sind. Kaputtsparen geht also auch nicht.
Der digitale Durchbruch.
Ein sicher großer Meilenstein war die Fähigkeit von Unternehmen in den beginnenden 2000er Jahren, verstärkt über Einkaufsplattformen die Anbieterpreise zu vergleichen. Der günstigste bekommt den Zuschlag und im Idealfall werden emotionale Entscheidungen oder Handlungsweisen der Geschäftspartner durch die digitalen Prozesse gleichwohl vermieden.
Wenn es denn nach Dr. Hans-Georg Häusel geht, der in seinem Buch Limbic feststellt, dass es „keine Entscheidung gibt, die nicht emotional ist“, ist die Versachlichung des Einkaufsprozesses eine gute Idee, diesen Emotionen in der Entscheidungsfindung aus dem Weg zu gehen. Compliance-Probleme werden vermieden, was zählt ist die reine Faktenlage nach der Lieferfähigkeit in Qualität, Preis und Ort.
Lieferketten in der Krise.
Nun befinden wir uns im Jahr 2020 in einer fundamentalen Krise, die am Ende deutlich machen wird, wie eng die systemrelevante Lieferketten zur Versorgung der Gesellschaften mit Lebensmitteln, Pharma- und Medizintechnik und viele weitere relevanten Produkte der lebensnotwendigen Versorgung tatsächlich ist.
Die Arbeit an der Supply Chain der vergangenen Jahre über Digitalisierung, Plattformen und Marktplätze hat eine deutliche Ressourcenoptimierung hervorgebracht. Die nächste Optimierungschance besteht in festeren Beziehungen zwischen den Partnern, um Risiken abzumildern und noch stabilere Lieferketten zu entwickeln.
In dieser Situation, in diesem Krisenmodus, verändert sich die Nutzung der digitalen Plattformen. Einerseits werden sehr menschliche Eigenschaften besonders wichtig, um gemeinsam Probleme zu lösen: Vertrauen, Verbindlichkeit, Engagement und Kommunikation sind ad hoc wichtige Faktoren, die Lösungen ermöglichen.
Es braucht Sätze wie „Verlass dich auf mich, ich kümmere mich“, „Vertrau mir, ich kann das“ oder zwischendurch ein „Wir machen das zusammen“ ist der neue Sprit, der Wertschöpfung, Lösungen und Ideen zusammenbringt.
Wie schön wäre es, wenn wir uns in den Geschäftsbeziehungen davon auch nach der Krise etwas mitnehmen können. Ich bin mir sicher, dass geht auch mit hoher Wettbewerbsfähigkeit und klaren Compliance Regeln. Nicht nur, weil wir nicht mehr in den 90ern sind. Sondern weil uns diese Krise jetzt für immer miteinander verbindet.
Der Zukunftsplan für Geschäftsbeziehungen und Lieferketten.
1. Eine Beziehungsvision
Damit eine Geschäftsbeziehung sich nicht nur auf der rein rationalen Leistungsebene auszahlt, lohnt es sich zu beschreiben welchen Mehrwert und welche Ziele man in Zukunft erreichen will. Vergleichbar mit einer Unternehmensvision kann die Vision den Bereich der Geschäftsbeziehung umfassen und formulieren, welcher gemeinsame Zustand in definierten Jahresfristen erreicht werden soll. Dabei können die Parameter passend zur eigenen Unternehmensphilosophie, den Werten und Unternehmensgrundsätzen gefasst werden. Wichtiger Unterschied ist, dass die Parameter nicht auf die reine Leistungsebene der Produktportfolios formuliert werden. So entsteht eine Vision, die die Basis für ein echtes Supplier Relationship Management ist.
Beispielparameter für eine Beziehungsvision
- Individuelle Mehrwerte durch aktives Supplier Relationship Management
- Individuelle und gemeinsame Geschäftsziele
- Gemeinsame Innovations- und Ideenkultur
- Moderne gemeinsame Kommunikationsplattformen für Transparenz bei Produkten und Herstellprozessen
- Gemeinsame Management-, Fehler- und Lernkultur
- Gemeinsame Vermarktungsideen- und Inhalte
2. Die Beziehung definieren
Die Reise beginnt mit einem Status Quo. Der kritischen Auseinandersetzung, wie weit man von der Vision entfernt ist, und wie es um die aktuellen Geschäftsbeziehungen mit den Lieferanten, Dienstleistern und Partnern steht. Dabei können klassische Risikobewertungsanalysen oder Einkaufspreisanalysen genutzt werden, um die Bedeutung der verschiedenen Beziehungen in einen Kontext zu setzen. Denn eines dürfte klar sein, dass nach wie vor die A-Teile ein intensiveres und engeres Beziehungsmanagement bedürfen als die D-Teile. Dennoch eine gute Gelegenheit, welche Ziele man mit besserem Beziehungsmanagement erreichen kann.
- Leistungsfähigkeit der Beziehungs- und Kommunikationskanäle (Plattformen, Tagungen, persönlicher Austausch, Newsletter, digitale oder analoge Medien etc.)
- Muster und Rituale in der Beziehung (Audits, Preisverleihungen, persönliche und individuelle Wertschätzung, aktive Information, gemeinsame Planungen, Feedback und Lernrituale)
- Wertkonstrukte (Sicherheiten geben, Verlässlichkeit messen, Verbindlichkeit und Vertrauen festlegen)
3. Die Beziehung vertiefen
Mit einem Jahresdrehbuch gestalten Sie die Beziehung zu Ihren Partnern. Menschen lieben Rituale und erfahren darüber, wer ihr wirklich verlässlicher Partner ist. Die Lieferanten und Dienstleister werden Ihnen eher einen Gefallen in Krisenzeiten tun, wenn Sie während der Alltagssituation diese Gemeinsamkeiten erleben. Jedes Ritual zeichnet sich durch ein Drehbuch aus, in dem wiederkehrende Abläufe, Zeiten, Orte oder Formate erkennbar sind.
- Erstellen Sie ein Jahresdrehbuch mit gemeinsamen Ritualen, Formaten und Erlebnissen
- Jedes Ereignis hat sein eigenes Ziel und einen Mehrwert und zahlt auf die Beziehung ein
- Jedes erfolgte Ereignis kann breiter publiziert werden
4.Den Nutzen der Beziehung messen
Das Supplier Relationship Management kann auf verschiedenen Ebenen nützlich sein. Zum einen werden Hürden in Prozessen abgebaut, weil auf der Beziehungsebene schneller und pragmatischer entschieden wird. Das erhöht die Geschwindigkeit bei Entscheidungen und in der Ideenentwicklung.
Die moderne Kommunikation, der Austausch über Ideen und die reinen Informationen befähigen sowohl Auftraggeber als auch Lieferant, im Markt stärker zu agieren. Denn Kollaboration hilft beiden Partnern, die eigenen Stärken zu entwickeln und in den Märkten vorzustellen. Diese Stärke ist wie ein Multiplikator für neue Geschäfte, denn in der heutigen vernetzten Welt dürfte jedem klar sein, dass auch Geschäftsbeziehungen vernetzt und transparent sein müssen. Ohne Transparenz entstehen neue Risiken in der Supply Chain.
Der Nutzen im Supplier Relationship Management nicht nur in dem robustere Lieferketten entstehen, die auch in Krisenzeiten perfekt funktionieren. Es ist dient sogar als Multiplikator für die eigene Differenzierung durch ein starkes, kollaboratives Netzwerk.
5. Beziehungen mit Kommunikation stärken
Eine B2B Kommunikationsagentur, wie beispielsweise die gernBotschaft GmbH in Fürth, vollbringt den gesamten Kommunikationsprozess zwischen Auftraggebern und Auftragnehmern. Und die Nachfrage verändert sich. In den vergangenen Jahren wurden nicht nur Lösungen für die Vermarktung von Produkten nachgefragt, sondern immer stärker auch die internen Fähigkeiten der „Supply Chain Communication“, des Change Management und der Orientierung nach neuen Arbeitsweisen (New Work).
Die Mission ist es dabei, alle Kommunikationsebenen zwischen Geschäftspartnern mit Botschaften, Informationen und dem richtigen Maß an Emotionen zum Geschäftszweck beider Partner anzusprechen. Die B2B Kommunikation darf auch Spaß und Kreativität vermitteln, muss sich aber genügend von der reinen Aufmerksamkeitsjagd genügend differenzieren. Sonst besteht die Gefahr, dass die gesendeten Botschaften nicht auf die eigentliche zu vermittelnde Expertise einzahlen können.
In der B2B Kommunikation geht es nicht nur um Spaß, sondern die Freude an der Wirtschaft und den Produkten, Leistungen, Ideen und Erfindungen sichtbar und erlebbar zu machen. Tag für Tag. Als nützliches Instrument für Lieferketten und echte Geschäftspartnerschaften. Auf jeder Kommunikationsebene.
